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消融在IBM光环中的普华永道咨询 2009/05/24

Filed under: Uncategorized — rogerwang2046 @ 00:46

消融在IBM光环中的普华永道咨询
 
王晨

编者按:2002年外资IT管理咨询界最大的两件并购案,一是IBM并购普华永道的咨询部门,一是毕马威咨询并购安达信咨询后产生的毕博。前者从横向的各种服务产品线为主细化到以中小企业、制造业、金融、零售与运输业、电信业及政府与公共事业为主的“纵横矩阵模式”,并因普华永道咨询的融入而展露赢者通吃的架势;后者在横向并购安达信后向软件方向寻求突破。反观联想并购汉普,其架构设想也与IBM异常地相似。

在ERP迷雾之中百舸争流的IT管理咨询业,会在大整合中抢到新一轮争霸赛的“上游位置”吗?

2003年1月1日。一个寻常新年假日。这一天给普华永道咨询(PricewatercoopersConsulting,PwCC)的顾问们带来的却是一丝淡淡的感伤:从当天开始,他们永远地摘下普华永道咨询顾问的身份牌,正式成为IBM新成立的BCS部门(IBM业务咨询暨系统整合服务部,IBM BusinessConsulting Services)的员工。

普华永道咨询这个曾经显赫的名字,悄然随风而逝。

“还是有些不适应。”电话的另一头,一位前普华永道咨询的经理这样告诉记者。

IBM“整编”普华永道咨询

IBM对普华永道咨询的收购正式发表于2002年7月30日。35亿美元的收购价码粗看是一个天文数字,其实却是一次经典的“并购猎食”:普华永道咨询在2001年的营业收入高达50亿美元。收购普华永道咨询以后,IBM将自己的全球服务部旗下的业务创新服务部(BIS,BusinessInnovationServices)与普华永道咨询合并,形成一个新的全球性部门:IBM业务咨询暨系统整合服务部(BCS)。新部门一举成为这个星球上有史以来最大的咨询团队。

在大中华地区,新的BCS部门一共有700人左右的团队。

从一个细节上可以看出收购普华永道对IBM未来的重要性:IBM没有简单将地普华永道咨询纳入全球服务部旗下,而是特别郑重地成立了一个新的部门,希望能够在新公司里形成有别于IBM制造业公司的新企业文化。

但是,在宣布收购消息后的近半年时间里,IBM的新部门却悄无声息,仿佛从公众的视线中消失了。11月4日,IBM中国仅仅发布了一条短短的消息,说已在大中华地区完成并购普华永道咨询公司的动作,由孙锡铭担任新部门的最高领导人。

在这近半年的静默期里,IBM究竟做了些什么?

IBM全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年先生在接受记者采访说,他们刚刚完成了一个全球服务部的模型,合并的阶段性成果将在春节后向公众宣布。

金曾经对外界描述过,整个IBM的全球服务部会被形容成一艘“破冰船”:新成立的BCS是“船头”,因为在这个部门中整合了PwCC的原班人马,将是IBM“ON-DEMAND”革命里的领军人物。

“船身”是IBM全球服务部的“基础架构服务部”;船尾部分,是IBM的“战略外包服务部”(SO,StrategicOutsourcingServices)。

据几位内部人士介绍,新的公司架构是咨询界经常使用的纵横矩阵模式(见图一)。

但是,与普华永道咨询以往主要按各种服务产品线(SERVICELINE)(横向)划分不同的是,新部门设定的架构以行业(纵向)为主。每个行业都是一个利润中心,横向则提供辅助性的工作,如人员培训等。

“IBM在行业上的销售力量非常强,所以BCS以行业为主的这种设置也是为了配合销售上的优势。”一位不愿具名的前普华永道咨询的经理认为,双方的合并对于ERP等每个行业有较大差异的服务产品会有较多的好处,但他同样指出对于行业差异并不太大的传统管理咨询类的服务产品,如财务和战略变革等,合并并不会带来太大的优势。

震荡中咨询顾问的适应与失落

IBM对普华永道咨询顾问们的重视,可以从合并后IBM使出浑身解数消解“合并震荡”中看出。一位前普华永道咨询的顾问说,在半年的“适应期”里,来自普华永道咨询高层和IBM的电子邮件一直不断。普华永道咨询自己的高层领导就在NOTES邮件中号召大家“努力有机会让事情变得更好”(Tomakeitachancetomakethingsbetter.)。另外还有数目众多的培训、上课等,让普华永道咨询的顾问们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构等等。记者拨通该顾问的电话时,她就在一个为期数天的培训课程上。

另外一位前普华永道咨询经理透露,为了避免购并初期的剧烈动荡造成军心不稳,IBM允诺至少在2004年上半年之前,普华永道顾问们的薪酬基本不变,公司的总现金量(TOTALCASH)基本保持不变。IBM在合并后也没有宣布新的裁员计划,只是因为普华永道咨询原本谋划上市融资,在融资计划中曾有裁员计划,所以IBM要求普华永道咨询按原计划进行了裁员调整,然后再进行合并。

“不过还是要有一个习惯的过程,因为IBM终究是一个制造业为主的大公司,与普华永道咨询的合伙人决策制度、工作流程还是有很多不一样的地方。”

这一说法也得到了那位前普华永道咨询经理的支持。她举例说,在前普华永道咨询的服务产品(Serviceline)架构中,经理的重心是在做项目上,而在IBMBCS新的按行业纵向划分的组织架构中,经理的角色更偏重于抢单子、做市场(GO-TO-MARKET-LISM)。

在过去的普华永道公司里,因为公司的人数并不多,而且是以合伙人制度来进行管理的,所以决策速度非常快。她说,以往因为项目繁忙,所以往往同时手上会有好几张机票,可以随时按工作需要改签。但是,现在在IBM公司里,出差要提前三天申请,层层汇报及审批,制度非常严格,尤其是在报销的审批上。

其实这并不适合咨询公司顾问的生活。因为按照行业的惯例,常年在外地做项目的咨询顾问们往往会在星期五的晚上“飞行”回家,星期天的下午再“飞行”回去上班。如果项目繁忙的话,很有可能一二个月才能抽空回公司一次。但是现在由于IBM的严格制度,每一周都要填表及汇报工作,所以现在必须经常回公司。

另外,IBM的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案(Proposal),需要在IBM公司内部先经过三遍审核,在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。

有时客户都对项目提案表示同意了,IBM自己的审批流程还没有走完。

“IBM以往的单子都是整体解决方案,涉及到服务、软件及硬件的大单子,所以审批程序非常严格。但是这种方式并不适合一些较小的传统管理咨询项目,显得比较不灵活。”这位经理指出。

另外,她还表示,IBM的组织架构是非常正统的矩阵式结构,一开会往往会邀请诸多有关部门,开起来就没完没了,自己身受其苦。

所幸的是,普华永道咨询的顾问们并没有因为这些“小问题”而“出走”。几位内部人士的意见相当一致,认为大多数顾问们的心态比较稳定,处于观望期。

IBM光辉下消散的传统管理咨询

但是,IBM在所有的公开材料中,又都将BCS定义为驱动未来业务发展的“发动机”:未来IBM的业务会全面转向“按客户需求定制”,全球服务部的咨询与系统整合帮助企业梳理流程并整合所有的异构软硬件系统,以此拉动基础设施服务部门向客户销售IBM的解决方案、软件及硬件,同时剥离出非核心的IT业务,由IBM的战略外包部门拿下。

这一“完美解决方案”无疑带着浓浓的IT色彩。

“我们担心的是,在未来的二三年里,如果有客户想要做传统管理咨询,他们未必会想到IBM旗下有一支纯管理咨询队伍。”一位前普华永道咨询的经理认为,在IBM新部门的未来模式里,肯定是以ERP等解决方案来拉动纯管理咨询业务,这样普华永道咨询以往独立提供的传统管理咨询业务可能会变弱。

IBM太过于耀眼的IT光环,很有可能会彻底掩盖普华永道咨询曾有的纯管理咨询定位,这无疑是前普华道咨询顾问们感到些许失落的地方。

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