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松下的V型转身 2009/05/24

Filed under: Uncategorized — rogerwang2046 @ 01:22

松下电器的V字型反弹

本报记者  王康  日本大阪报道

 

庞大的跨国企业帝国,有没有可能象小企业一样灵活变身?

在承受了巨大的变革苦痛之后,松下电器(Matsushita Electric Industrial,简称MEI)对这个问题可以回答:“是的”,如果有一个坚强有力的公司总裁的话。

最近一段时间,松下的投资、合并等经营活动异常活跃。

今年5月,松下电器宣布,已经收购了“经营之神”松下幸之助创办,但是一直独立运作的松下电工的部分股份。松下电器对松下电工的持股量从33%上升到51%。年销售额高达1。2万亿日元(近112亿美元)的松下电工,将正式加入松下电器全球7。5亿日元(701亿美元)业务网络。在2006年,两家公司将会将业务全线“紧密结合”起来,包括双方公司的资金调配、创新与研发、生产业务、品牌营销与推广、IT系统、以及双方采购与销售的网络等等。实际上就是将两个公司合并。

6月20日,松下电器又宣布,将在日本本土裁员3000人,并把在2004年度内把电池和电子零件这些不赚钱的商品的生产转移转移至中国和马来西亚。同时,松下将在兵库县尼崎市投资额900亿日元建设世界最大一级的等离子显示面板(PDP PDP,等离子电视的主要部件)工厂。不久前,松下电器还将在日本本土的手机生产业务和汽车电子业务进行合并及提升定位。

这一系列的举动,只是松下电器野心勃勃的庞大帝国复兴计划中的一些步骤。在全球有29万员工的松下计划今年将净利润提升50%,达5.76亿美元。

 “松下电器‘破坏与创造’计划现在已经进入第三阶段。在一个全新的,特别为新的环境设定的架构之上,我们开始寻求公司业务的超越式增长。这个新三年计划的名字叫 ‘跳跃21(leap forward 21)’”。在松下电器的大阪总部,接受采访的榛叶健一(KEN SHIMBA)说。榛叶健一是松下全球企业传讯部门的总经理。“跳跃21”计划的目标是,在2007完成8。2万亿的销售额,利润达到4100亿日元。

松下电器从前两年连续巨额亏损的境地,神奇的以“V”字型高速返弹回赢利境界,主要靠的是一个极具“颠覆性与破坏性”的企业领导人——中村邦夫,松下电器第六代掌门人。这是加入松下超过40年,却敢与于“经营之神”对抗,意志坚强的“铁腕武士”。上任四年来,受到日本产业界高度关注的“中村革命”,现在已经上演到第二幕。

 

与“神”对抗的武士

在松下电器内部,创造人松下幸之助的传奇故事,已经使他走上了神坛。位于松下历史博物馆中,收集了松下幸之助创业的大量文字及实物档案,甚至博物馆中还摆放了两口铁锅。一口是当时生产电灯配件的工厂设备。另一口锅,则是松下妻子亲手给员工们烧饭时用的铁锅。记者在博物馆参观时,正值细雨霏霏,一群头发被剃得短短的新社员,正在参观创始人的业绩。松下幸之助的经营语录,则在在历史博物馆中随处可见。

但是,当2000年中村上台执政的时候,松下电器已经疲态尽现。尽管营业收入从1995年的6。9万亿上升到1999年的7。6万亿,但是营业利润却从1997年的3739亿日元,一路下滑至1936亿日元,几乎腰斩。

“当时公司的最高管理层发现,当时的管理系统开始失效了,于是开始着手改革。”榛叶健一说。

而当时,中村受到最激烈反对的,就是改变松下幸之助所亲手创立的事业部制度。松下幸之助早在1930年代,就发明了以“高度自治”为主要特色的事业部制度。从此松下电器打下了良好的公司结构,成长为日本顶尖的全球企业集团,也成为“亚洲神话”的一部分。

然而,到了公元2000年,互相独立的事业部制已经显示了“过度割裂,资源分散”的管理弊病。因为事业部的视野只在自已的事业领域,一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。

但是对于这样一位天才横溢,几乎没有错过的“经营之神”留下的“祖宗家法”,立威世界七十余载的创业之本,又有谁敢反对?当时松下最高层的密室会议我们不得而知,也许会有激烈争吵,互相指责的场景——我们可以从中村当时的一些表态中,感受出当时的反对程度。

“中村总裁一上任就说,首先,公司创始人必需尊敬。创始人所定下的企业经营哲学不能被改变。但是,公司的组织结构应该可以改变。”榛叶健一说。

这种先承认再批判的说法,也许中国的读者会比较熟悉。中村征夫利用这种巧妙的表态,即没有公然对抗松下幸之助的“经营哲学”,又借着尊重公司的经营哲学的说法,达到了改变公司结构的目的。

随即松下电器的新领导班子开始了大规模的,后来被称之为“中村革命“的公司改革。

“这是一个两步计划。首先是‘破坏’,也就是抛弃掉一切已有的制度,包括让松下成功的制度——重新按21世纪经营需求来设定一个全新的结构。”榛叶说。

松下取消了“事业部制度”,代以“经营领域”制度(DOMAIN SYSTEM),将几个相近的,技术上会有共融共通性的事业部,并成一个“经营领域”——例如“PAVC”经营领域,就是将松下旗下的音响,视像产品,手机、照相机、计算机等相关部门变成一个部门。

以前松下的组织结构是按消费产品,工业产品和部件来分的,而到现在为止,松下电器一共设立了“音像领域”(AVC NETWORKS), “家用电器和家居装置”,“元件与器件”等五大“经营领域”。五大经营领域下共有近二十个实体集团和公司。

“经营领域”的领导人被赋于比事业部更大的权力。“实质上,他们就象是一个独立集团公司来运营的。‘经营领域’的领导人也被称为‘总裁’,就象在一个独立集团公司中的那样。”榛叶健一 介绍说。

“最有效力的一招是,松下电器的最高层给予每个“经营领域”一笔资金,然后让他们自负盈亏——如果亏损,自已想办法去搞好业务,寻找新的业务增长点。如果实在不行就被淘汰。在这个基础上,经营领域对旗下的各种业务实行了大量的‘选择与集中’战略”。

每一个经营领域都是一个相当大的业务集团,如PAVC业务的销售额就达到3。8万亿日元,家用电器和元器件业务也达到了1。2万亿和1。6万亿。

在人员结构上,“中村革命”则对全日本公司的人才政策都起到了一个强大的冲击波。松下将过去繁杂的多级官僚体系,一举削减为三级左右的扁平化体系。

榛叶介绍说,做为松下企业全球传讯部的总经理,他底下还有一级“团队领导者”,其下就是普通职员。不象以前那样,还有经理,助理经理等中间层次。而且现在的工作方式并非象以往那样各司其职,而是实行网络制(Flat web),实行互相支持。

“有很多被削减的都是中高层的经理,象我这个层次的。”榛叶健一半开玩笑地说。在过去几年,松下一口气裁减了一万三千名各类员工。本土员工从2001年最高峰期的14。3万一路下降到12。1万。对于有些被削减下来的人员,有不少被保留工资,但是降职任用。相比直接被裁员来说,无疑这是一种很好的缓冲机制。降低了松下公司对日本地方经济的冲击。“我部门里的职员,有不少就是可以成为总经理的,但是现在只是一名职员。”

另外,松下还破天荒地打破了日本企业近半个世纪的“年功序列”,以往凭工作资历,就可以拿到更高工资的时代,从今年起,将开始一去不复返。年轻人可以更努力的为自已争取未来。

相比成本上的削减,这两招给松下更大的震撼,其实还在企业内部的文化和员工的精神状态上。“整个公司都变得更为有生机,更为活跃了。老一代的人从阶梯被移走以后,年青人就更有上升机会了。”榛叶说。

“松下员工接受一个事实,如果还固守旧的观念,松下将不能存活。大家都改变了想法。”

但是,松下电器也为变革付出了大量的成本。2002财年(2001.3-2002.3),公司出现了有史以来的巨亏——纯利亏损近4300亿日元,2003财年,亏损收敛到195亿日元。2004财年(2003。3-2004。3)松下削减的各项业务就达到1万亿日元的销售规模。

 

 

第二阶段:创造

 

在“节流”方面取得赫赫战果以后,松下从上到下开展了大量的“提效”活动。

最重要的就是引入了单元生产(CELL-STYLE)制造系统。“通过CELL-STYLE。我们成功地改变了过去很成功的大批量生产模式。生产效率提高了40%。订单生产前置时间减少了40%。设备投资减少到原来的1/3。因为相比复杂的流水线,单元生产建设起来很简单。”榛叶说。他还指出,相比象机器人似的流水线生产,单元生产给一线工人带来了更多挑战,让他们开始主动思考如何提高生产率,因为工资是与产出挂钩的。 

另外,松下在全公司系统内花了1200亿日元建设了供应链管理系统(SCM),将全球的主要供应商都与松下的总部销售部门联起来。过去信息从市场反馈到总部要近一个月,现在只需一天的时间。这样,整个公司对市场的反应速度大为提高。

供应链加上单元生产系统,在2003财年就为松下整个公司节省下了高达1201亿日元的库存成本。

松下电器的“V-产品”策略,则是营运收入上大幅上升的“尖端武器”。“所谓V产品, 就是市场上能取得压倒性胜利(Victory),创造高价值的产品(Valuable)。通过大力推销这些拳头产品,松下创造了高额销售收入。”

通过审视自已的产品线, 松下电器在2003财年精选了 90个”V产品”,然后花重金予以推广,大获成功,一举创造了1.2万亿日元销售业绩。2004年财年,松下电器还将推出71个“V产品”,计划产生总共创造1。5万亿日元的销售额。

记者在松下科技馆看到的一款V产品是一种全新的泡沫洗衣机。这种滚筒式洗衣机打出的泡沫直径达到2厘米,洗净力提高数倍,而且前开式的面板向后倾斜30度,这样就可以不用弯腰就放入衣物。而且洗衣机的噪音被降至几乎感受不到,这样,就可以方便整日忙忙碍碍的日本人在晚上洗衣,也不打扰宝贵的睡眠时间。

为了防止竞争对手很快抄袭“V产品”,侵蚀好不建立起来的市场优势,松下电器精选了自已“技术武库”里的一批“黑匣子” 技术,注入在V产品里。松下住年在技术研发上投下重金,也使松下电器在“过冬的时候”,有了一件雄厚的“技术棉袄”。2003财年,松下手上的2003财年的专利储备达到了48,020项。

“所谓黑匣子技术,就是受技术专利保护,或是生产工艺不可复制,或是材料不可复制的技术,这样竞争对手就算打开了产品,也无法抄袭。”

在本土市场需求不畅、供给饱和的情况下,松下电器的海外市场成为其重点扩张的市场。尤其是美国、中国、东南亚经济最近一直保持活跃的情况下。从一个数字可以看出其世界业务格局的转变:在本土人员持续下降的时候,松下电器的海外业务人员却从12万上升到了16万人。松下电器已经有60%的利润来自于海外业务了。

“特别是中国业务的增长,目前已经达到5000亿日元。我们为中国业务设定的增长目标是,2005财年(2004。3-2005。3)达到一万亿日元。”榛叶说。

为了恢复投资者的信心,松下电器还进行了部分股份回购,以提高股份。

2004年的最新业绩显示,松下的税前净利润达到了1708亿日元,比去年上升148%——这个数字表明,松下电器已经正式回到业务的上升轨道。

对于中村邦夫来说,未来几年,他的一个重大目标是,如何继续整合松下电器与松下电工的业务并助继续提高这个巨无霸企业的效率。中村的梦想是,“建立一个全新的,精简而且灵活的松下电器。”,将松下幸之助

终生理想延续下去。

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